9月16日，通用汽车爆发2007年以来最大规模罢工。近5万汽车工人走上街头要求公司涨薪和分红。本次罢工如果不能尽快解决，通用汽车北美业务将停摆，通用汽车日亏或达4亿美元。

今年8月21日，由美国前总统奥巴马出品、“玻璃大王”曹德旺出镜的纪录片《美国工厂》上映引起广泛热议，其中也有美国员工在工会支持下罢工的情节，不过这次通用汽车的“美国工厂”要大很多。

然而GHR观察员认为这次大罢工很难让通用汽车有很大的妥协，因为今天的通用已经养不起这么多员工了。

一、高薪酬福利成为压垮通用的最后一根稻草

如果说强势的工会制度是加速美国制造业衰退的罪魁祸首，那导致通用破产的直接原因是它的高薪酬福利政策。通用作为美国制造业的象征，很多美国人为进入通用工作感很荣耀。因为其高薪酬福利可以让许多蓝领工人家庭步入中产阶层。到底有多好？在通用，员工享有免费的医疗保险，包括退休员工；工人失业期间仍可领取95%的工资，而且可无限期“待业”。这些条件或许也是本次工会要争取的部分条件。美国《经济学人》杂志曾报道过，通用汽车雇佣员工超过23万人，但是要供养的退休员工居然超过49万名，是在职员工的两倍多。

如此高额的人工成本不仅让通用丧失了竞争优势，还成为了压垮其最后的一根稻草。高薪，正在摧毁通用这样的大公司。就像《美国工厂》中老工人鲍比的感叹那样：“通用给了我很好的生活，他们关门时，这一切就断了。我们再也赚不到那种钱了，那些日子结束了。”

今天想和大家聊聊，通用汽车的薪酬福利设计到底有什么问题？

1、没有清晰的薪酬理念

所谓薪酬理念就是管理者和员工不明白企业为了什么付薪？企业要通过付薪要实现什么战略目标？

根据此次罢工员工的口述，他们是认为公司为员工付薪只有一个理由：那就是我为通用服务，你就有义务给我分享利益，哪怕我退休、失业你也有责任。这种“理直气壮”让人目瞪口呆。曹德旺在美国的工厂就和大部分本土的制造业不一样。第一、我为什么给你付基本薪资的唯一理由的就是帮我保质保量完成客户的订单；

第二、美国常用的福利是奥巴马险，员工出资30%，公司出资70%，福耀却这样做：员工家庭的嫡系家属生了重病，费用全部由公司出，这是对员工努力、高质量工作，为公司创造价值的奖励，让员工感受到薪酬的价值导向。现在有人问为什么中国一些民营企业战斗力那么强？究其根本有明确的薪酬理念：为能力付薪、为业绩结果付薪，而不是行政级别、工龄定薪。

2、未建立动态的薪酬管理机制

薪酬体系是一个变量，应该随着企业发展阶段、经营业绩、外部环境等因素动态调整。而美国的通用汽车的薪酬体系一直都没有特别大的变化：哪怕在2009年金融危机前后最困难的时候，所有员工都维持着高薪+高福利；而在随后复苏的10年里同样也没有采取很多激励性的措施。一个完善薪酬体系，应该是薪酬总成本与公司业绩相协同，与企业内外部环境相适应。

3、薪酬体系缺乏激励作用

通过纪录片《美国工厂》可以看出通用汽车员工的精神状态：组织涣散、没有激情和动力。其薪酬体系问题表现在：没有与绩效体系有效对接，干好干坏一个样；

薪酬结构过于单一，缺少浮动薪酬的设置，过于重视保障性福利，激励性不足。

 二、通用汽车之鉴这样做可以避免

美国通用汽车本次大罢工暴露了很多管理问题，中国很多企业同样存在，只是没有强势的工会激化出来，而是会慢慢地侵蚀着公司的组织、文化。就薪酬福利体系而言，小硕建议做的这几点：

1、在企业管理中，信息不对称是人才是所有管理问题的源头。

人力资源从业者展开工作的主要手段就是沟通，缺乏沟通的管理是无效的。当年阿里巴巴合伙人彭蕾担任HR负责人的时候，就是用最原始的办法：拿个本子找业务老大聊，找部门的员工聊，通过大量沟通才能让HR的工作真正有效落实下去。作为薪酬福利的负责人，及时、到位的沟通尤其重要，为什么？因为薪酬福利是员工最关注的。我们要通过大量沟通：员工理解的薪酬理念有没有偏差？员工到底需要什么？等等这些问题。

2、“重赏之下不一定有勇夫”

一味采取高薪的薪酬策略并不可取，必须有两个前提条件：薪酬成本可控、满足员工真实需求。在我们的薪酬体系设计上，最好是能够：“荤素搭配”即物质奖励+非物质奖励，这对于新生代员工尤为重要。

3、薪酬设计中避免“拍脑袋”决策的现象。

第一、整个游戏规则要透明，将公司的薪酬理念、薪酬结构这些规则性的东西放到员工手册中，让员工明确自己的位置和价值。

第二、薪酬设计数据化，职位价值评价、市场薪资调研、薪酬成本核算等都要借助相关工具和方法进行。

所以，具体怎么避免这些误区，设计一个符合企业的薪酬体系是一项大学问。好的薪酬体系设计不仅来源于一个漂亮的薪酬方案，诊断评估的全面性、数字来源的科学性、薪酬激励的及时性等方面才是薪酬设计成败的关键点。